आप पहले भी इस रेट्रोस्पेक्टिव में आ चुके हैं। टीम कार्ड लिखने, विषयों को समूहीकृत करने और विचारशील चर्चा करने में 45 मिनट बिताती है। कोई नोट लेता है. तीन कार्य आइटम लिखे जाते हैं। फिर अगला स्प्रिंट शुरू होता है, सभी को डिलीवरी में वापस खींच लिया जाता है, और वे एक्शन आइटम चुपचाप गायब हो जाते हैं। दो सप्ताह बाद, वही समस्याएँ अगले रेट्रो में दिखाई देती हैं।
समस्या शायद ही कभी होती है कि टीमों को पता नहीं होता कि क्या सुधार करना है। वे मुद्दों को स्पष्ट रूप से पहचानते हैं। समस्या किसी मुद्दे की पहचान करने और वास्तव में कुछ बदलने के बीच का अंतर है। उस अंतर को पाटना एक अनुष्ठान की तरह महसूस होने वाले रेट्रोस्पेक्टिव और टीम को काफी हद तक बेहतर बनाने वाले रेट्रोस्पेक्टिव के बीच का अंतर है।
यह मार्गदर्शिका विशेष रूप से उस अंतर पर केंद्रित है।
बैठक से पहले: इसे कार्रवाई के लिए तैयार करें
ज्यादातर रेट्रो सलाह कमरे में क्या हो रहा है उस पर केंद्रित होती है। लेकिन बैठक से पहले आपके द्वारा लिए गए निर्णय यह निर्धारित करते हैं कि सत्र बदलाव लाएगा या सिर्फ बातचीत।
पहले पिछले रेट्रो के एक्शन आइटम की समीक्षा करें। यह सबसे महत्वपूर्ण काम है जो आप कर सकते हैं। नए अवलोकन उत्पन्न करने से पहले, यह देखें कि आपने पिछली बार क्या प्रतिबद्धता जताई थी। क्या ऐसा हुआ? यदि हां, तो क्या इससे मदद मिली? यदि नहीं, तो क्यों नहीं? यहां से शुरू करने से एक स्पष्ट संकेत मिलता है: यह टीम अनुसरण करती है।
यदि आप इस चरण को छोड़ देते हैं, तो आप टीम को प्रशिक्षण दे रहे हैं कि कार्रवाई आइटम मायने नहीं रखते। लोग उन्हें गंभीरता से लेना बंद कर देंगे, और रेट्रो एक सुधार इंजन के बजाय एक वेंटिंग सत्र बन जाएगा।
ऐसा प्रारूप चुनें जो आपकी टीम की वर्तमान स्थिति से मेल खाता हो। हर बार एक ही प्रारूप में डिफॉल्ट न करें। यहां चार विश्वसनीय विकल्प दिए गए हैं और प्रत्येक विकल्प सबसे अच्छा कब काम करता है:
- Went Well / To Improve / कार्रवाई आइटम - आधार रेखा। उन टीमों के लिए अच्छा है जो रेट्रो में नए हैं या जब स्प्रिंट अपेक्षाकृत सामान्य था।
- शुरू करें / रोकें / जारी रखें - अच्छा है जब टीम खराब स्थिति में हो और चीजों को बदलने की जरूरत हो। "प्रारंभ" कॉलम लोगों को नए विचारों का प्रस्ताव देने के लिए प्रेरित करता है, न कि केवल समस्याओं पर प्रतिक्रिया करने के लिए।
- 4Ls: पसंद आया/सीखा/कमी/आकांक्षा - एक चुनौतीपूर्ण दौड़ के बाद अच्छा। "सीखा" और "लॉन्ग्ड फॉर" कॉलम भविष्योन्मुखी सोच को सामने लाते हैं।
- पागल / दुखद / प्रसन्न - अच्छा है जब टीम के मनोबल पर ध्यान देने की जरूरत है। भावनात्मक ढांचा लोगों को इस बारे में बात करने की अनुमति देता है कि काम कैसा लगता है, न कि सिर्फ यह कि यह कैसा रहा।
प्रत्येक कुछ स्प्रिंट में प्रारूपों को घुमाने से गतिहीनता रुक जाती है और विभिन्न प्रकार के अवलोकन सामने आते हैं।
इसे सही समय पर करें। रेट्रो को स्प्रिंट के अंत में चलाएं, कुछ दिनों बाद नहीं। यादें तेजी से धुंधली हो जाती हैं. और इसे तब शेड्यूल करें जब लोग पहले से ही थके हुए न हों। शुक्रवार को शाम 4 बजे कड़ी दौड़ के बाद कम ऊर्जा वाली बातचीत का एक नुस्खा है। कई टीमों को लगता है कि आखिरी दिन की सुबह अच्छा काम करती है।
सत्र: कार्रवाई को प्रेरित करने वाले सात कदम
चरण 1: संदर्भ के साथ खोलें (3 मिनट)
सत्र का लक्ष्य बताएं। ऐसा नहीं है कि "आइए हम स्प्रिंट पर विचार करें" (बहुत अस्पष्ट) बल्कि कुछ इस तरह कि "आइए हम पता लगाएं कि हम बैकएंड कार्यों को कम क्यों आंकते रहते हैं" या "आइए हम पहचानें कि किस कारण से यह स्प्रिंट पिछले वाले की तुलना में अधिक सहज महसूस हुआ।" एक केंद्रित लक्ष्य केंद्रित बातचीत उत्पन्न करता है।
यदि यह किसी विशिष्ट विषय के बिना एक नियमित रेट्रो है, तो अंतिम स्प्रिंट की कार्रवाई वस्तुओं की समीक्षा करके खोलें। इसमें तीन मिनट लगते हैं और वह स्वर सेट होता है जो बाद में मायने रखता है।
चरण 2: मौन लेखन (7 मिनट)
प्रत्येक व्यक्ति अपनी टिप्पणियाँ व्यक्तिगत रूप से लिखता है। यह समझौता योग्य नहीं है. यदि आप मौन लेखन को छोड़ देते हैं और सीधे चर्चा पर जाते हैं, तो आपको समूह विचार मिलता है। सबसे तेज़ व्यक्ति की पहली टिप्पणी पूरी बातचीत का आधार बनती है, और शांत टीम के सदस्य कभी भी अपनी टिप्पणियाँ सामने नहीं लाते।
लोगों को पूरे सात मिनट का समय दें। पहले कुछ मिनटों में स्पष्ट अवलोकन उत्पन्न होते हैं। दिलचस्प, विशिष्ट चीजें बाद में आती हैं जब स्पष्ट चीजें रास्ते से हट जाती हैं।
चरण 3: साझा करें और समूह बनाएं (10 मिनट)
कमरे (या बोर्ड) के चारों ओर घूमें और प्रत्येक व्यक्ति को अपने कार्ड के बारे में संक्षेप में बताएं। जैसे-जैसे विषय सामने आते हैं, संबंधित कार्डों को एक साथ समूहित करें। अभी बहस मत करो. लक्ष्य हर चीज़ को दृश्यमान और व्यवस्थित करना है।
कार्डों को मर्ज करने की इच्छा का आक्रामक तरीके से विरोध करें। दो कार्ड समान शब्दों का उपयोग कर सकते हैं लेकिन उनका अर्थ अलग-अलग है। जब संदेह हो, तो उन्हें अलग रखें और चर्चा से पता चले कि क्या वे वास्तव में एक ही मुद्दा हैं।
चरण 4: जो सबसे महत्वपूर्ण है उस पर वोट करें (3 मिनट)
प्रत्येक व्यक्ति को दो से तीन वोट दें। वोट करें कि टीम को किन विषयों पर चर्चा करनी चाहिए और उन पर कार्य करना चाहिए। यह रेट्रो को उस व्यक्ति पर अटकने से रोकता है जिसका मुद्दा पहले उठाया जाता है। मतदान से पता चलता है कि समूह सामूहिक रूप से किस चीज़ की परवाह करता है, जो हमेशा सुविधाकर्ता की अपेक्षा नहीं होती है।
चरण 5: शीर्ष विषयों पर चर्चा करें (15-20 मिनट)
शीर्ष दो या तीन वोट किए गए विषयों को लें और उन पर चर्चा करें। प्रत्येक के लिए, लक्षण से आगे निकलकर मूल कारण की ओर बढ़ें। "तैनाती तनावपूर्ण थी" एक लक्षण है। "हमारे पास कोई रोलबैक योजना नहीं है, इसलिए प्रत्येक तैनाती उच्च जोखिम महसूस करती है" एक मूल कारण है जिस पर आप कार्रवाई कर सकते हैं।
एक उपयोगी तकनीक: दो या तीन बार "क्यों" पूछें। पूछताछ के तरीके से नहीं, बल्कि वास्तव में। "तैनाती तनावपूर्ण क्यों थी?" "क्योंकि आखिरी वाले ने उत्पादन तोड़ दिया।" "इससे उत्पादन क्यों बाधित हुआ?" "क्योंकि हमने स्टेजिंग में डेटाबेस माइग्रेशन समस्या को नहीं पकड़ा।" "क्यों नहीं?" "क्योंकि हमारा स्टेजिंग डेटा उत्पादन से मेल नहीं खाता है।" अब आपको कुछ खास चीज़ ठीक करनी है।
चरण 6: कार्य आइटम परिभाषित करें (10 मिनट)
यही वह जगह है जहां अधिकांश ⟦RETROS⟧ विफल हो जाते हैं। चर्चा तो बढ़िया रही, लेकिन कार्रवाई की बातें अस्पष्ट हैं। "संचार में सुधार" कोई क्रियात्मक वस्तु नहीं है। "स्टैंडअप से पहले स्प्रिंट स्कोप की समीक्षा करने के लिए टेक लीड और पीएम सोमवार को 15 मिनट के लिए मिलते हैं" एक एक्शन आइटम है।
प्रत्येक कार्य आइटम को तीन चीजों की आवश्यकता होती है:
- एक विशिष्ट स्वामी। "टीम" नहीं। एक व्यक्ति जो इसे संभव बनाने के लिए जिम्मेदार है।
- एक ठोस विवरण। वास्तव में क्या किया जाएगा, स्पष्ट भाषा में।
- एक समयसीमा। आमतौर पर "अगले स्प्रिंट के अंत तक" लेकिन कभी-कभी इससे भी पहले।
अपने आप को प्रति रेट्रो दो या तीन एक्शन आइटम तक सीमित रखें। उससे अधिक और उनमें से कोई भी पूरा नहीं होता। पांच सुधारों को आधा-अधूरा शुरू करने की तुलना में दो सुधारों को पूरी तरह से पूरा करना बेहतर है।
चरण 7: बंद करें (2 मिनट)
कार्रवाई मदों को संक्षेप में संक्षेप में प्रस्तुत करें। पूछें कि क्या किसी को व्यवहार्यता के बारे में चिंता है। टीम को धन्यवाद. इसे छोटा रखें.
बैठक के बाद: वास्तव में परिवर्तन कहां होता है
रेट्रो 45 मिनट की मीटिंग है। स्प्रिंट दो सप्ताह का है। बदलाव उन दो हफ़्तों में होता है, मीटिंग रूम में नहीं.
कार्रवाई आइटम को दृश्यमान बनाएं। उन्हें अपने स्प्रिंट बोर्ड पर, अपने टीम चैनल में, या जहां भी काम ट्रैक किया जाता है, वहां रखें। यदि एक्शन आइटम केवल रेट्रो नोट्स में रहते हैं जिन्हें कोई नहीं खोलता है, तो वे पूरे नहीं होंगे।
मध्य-स्प्रिंट में जांचें। स्टैंडअप में एक त्वरित उल्लेख: "हम रेट्रो एक्शन आइटम पर कैसा प्रदर्शन कर रहे हैं?" यह सूक्ष्म प्रबंधन नहीं है. यह एक अनुस्मारक है कि टीम ने निर्णय लिया कि यह करने योग्य है।
समय के साथ पूर्णता दर मापें। आपको डैशबोर्ड की आवश्यकता नहीं है। बस गिनें: हमने पिछले रेट्रो में कितने एक्शन आइटम बनाए, और कितने हमने वास्तव में पूरे किए? यदि आप 50% से कम हैं, तो आप बहुत अधिक बना रहे हैं, वे बहुत अस्पष्ट हैं, या टीम के पास डिलीवरी के साथ-साथ सुधार कार्य करने की क्षमता नहीं है।
सामान्य विफलता मोड और उन्हें कैसे ठीक करें
"हम वही मुद्दे उठाते रहते हैं।" इसका मतलब है कि या तो कार्रवाई आइटम नहीं बनाए जा रहे हैं, पर्याप्त विशिष्ट नहीं हैं, या उनका पालन नहीं किया जा रहा है। चरण 6 पर वापस जाएँ और क्रिया आइटम के रूप में क्या गिना जाता है, इसके बारे में और अधिक सख्त हो जाएँ। यदि एक ही समस्या तीन रेट्रो में सामने आई है, तो इसे आगे बढ़ाने का समय आ गया है: इसे ठीक करने के लिए वास्तविक स्प्रिंट क्षमता आवंटित करें, न कि केवल साइड-ऑफ़-डेस्क एक्शन आइटम।
"केवल कुछ ही लोग भाग लेते हैं।" मौन लेखन मदद करता है, लेकिन गुमनाम मोड भी मदद करता है। कुछ लोग अपने नाम के साथ फीडबैक साझा नहीं करेंगे, खासकर यदि मामला किसी वरिष्ठ व्यक्ति से जुड़ा हो। कम से कम कुछ सत्रों के लिए अज्ञात रेट्रो प्रारूप का उपयोग करें।
यह भी जांचें कि क्या भागीदारी एक सुविधा मुद्दा है। यदि फैसिलिटेटर प्रत्येक कार्ड पर अपनी राय के साथ प्रतिक्रिया देता है, तो शांत लोग सीखते हैं कि साझा करना सुरक्षित नहीं है क्योंकि इस पर तुरंत निर्णय लिया जाएगा। सूत्रधार का काम दृष्टिकोण निकालना है, न कि अपना दृष्टिकोण प्रदान करना।
"रेट्रो समय की बर्बादी जैसा लगता है।" यह लगभग हमेशा अनुवर्ती कार्रवाई की कमी का पता लगाता है। जब कार्य आइटम वास्तव में पूरे हो जाते हैं और टीम को सुधार दिखाई देता है, तो रेट्रो मूल्यवान महसूस होता है। जब कुछ भी नहीं बदलता, तो वे निरर्थक महसूस करते हैं। फॉलो-थ्रू को ठीक करें और सहभागिता इस प्रकार होगी।
"हमारे पास रेट्रोज़ के लिए समय नहीं है।" आपके पास उन्हें न चलाने के लिए समय नहीं है। रेट्रोज़ को छोड़ने का मतलब है वही घर्षण, वही अक्षमताएं, और वही निराशाएं स्प्रिंट के बाद भी बनी रहती हैं। 45 मिनट का रेट्रो जो एक सार्थक सुधार लाता है, बाद के स्प्रिंट में बर्बाद हुए घंटों के प्रयास को बचाता है।
"लोग बस शिकायत करते हैं और यह नकारात्मक हो जाता है।" इसे सीधे स्वीकार करें। वेंटिंग का मूल्य है, लेकिन केवल एक बिंदु तक। यदि रेट्रो समस्या की पहचान में फंस गया है, तो बातचीत को आगे बढ़ाएं: "ठीक है, हमने समस्या का नाम स्पष्ट रूप से रखा है। ऐसी कौन सी चीज़ है जिसे हम इसे बेहतर बनाने के लिए अगले स्प्रिंट में आज़मा सकते हैं?" शिकायत से प्रयोग की ओर पुनर्निर्देशित करने से कमरे में ऊर्जा बदल जाती है।
इसे टिकाऊ बनाना
जिन टीमों को रेट्रोस्पेक्टिव से सबसे अधिक लाभ मिलता है, उनके पास सर्वोत्तम सुविधा तकनीकें नहीं हैं। वे वही हैं जो रेट्रो को एक वास्तविक सुधार तंत्र के रूप में मानते हैं, उसी गंभीरता के साथ वे स्प्रिंट योजना को देते हैं।
इसका मतलब है: हर रेट्रो पर एक्शन आइटम की समीक्षा करना। ट्रैकिंग पूर्ण होना। रोटेटिंग फैसिलिटेटर्स इसलिए यह एक व्यक्ति का बोझ नहीं है। प्रारूप बदलना. और जब कुछ काम नहीं कर रहा हो तो कार्रवाई करने के बजाय ईमानदार रहें।
एक ⟦रेट्रो⟧ जो बदलाव की ओर ले जाता है, वह सही बैठक करने के बारे में नहीं है। यह सुधार करने के लिए एक या दो ठोस चीजों की पहचान करने, वास्तव में उन्हें करने और फिर अगले स्प्रिंट में इसे फिर से करने की टीम की आदत बनाने के बारे में है। महीनों के संयोजन से, इस तरह टीमें काफी बेहतर हो जाती हैं।
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<घंटा/>अंतिम अद्यतन: फरवरी 2026
पढ़ने का समय: 8 मिनट
