Sie waren schon einmal in dieser Retrospektive. Das Team verbringt 45 Minuten damit, Karten zu schreiben, Themen zu gruppieren und eine nachdenkliche Diskussion zu führen. Jemand macht sich Notizen. Drei Maßnahmen werden aufgeschrieben. Dann beginnt der nächste Sprint, alle werden wieder in die Lieferung einbezogen und diese Maßnahmen verschwinden stillschweigend. Zwei Wochen später tauchen in der nächsten Retro dieselben Probleme auf.
Das Problem besteht selten darin, dass Teams nicht wissen, was sie verbessern sollen. Sie identifizieren die Probleme klar genug. Das Problem ist die Lücke zwischen der Identifizierung eines Problems und der tatsächlichen Veränderung. Diese Lücke zu schließen ist der Unterschied zwischen Retrospektiven, die sich wie ein Ritual anfühlen, und Retrospektiven, die das Team messbar besser machen.
Dieser Leitfaden konzentriert sich speziell auf diese Lücke.
Vor dem Meeting: Bereiten Sie es zum Handeln vor
Die meisten Retro-Ratschläge konzentrieren sich auf das, was im Raum passiert. Aber die Entscheidungen, die Sie vor dem Meeting treffen, bestimmen, ob die Sitzung zu Veränderungen oder nur zu Gesprächen führt.
Überprüfen Sie zuerst die Maßnahmen der letzten Retro. Dies ist das Wichtigste, was Sie tun können. Bevor Sie neue Beobachtungen generieren, schauen Sie sich an, wozu Sie sich beim letzten Mal verpflichtet haben. Ist es passiert? Wenn ja, hat es geholfen? Wenn nein, warum nicht? Hier anzufangen ist ein klares Signal: Dieses Team setzt durch.
Wenn Sie diesen Schritt überspringen, schulen Sie das Team darin, dass Maßnahmen keine Rolle spielen. Die Leute werden sie nicht mehr ernst nehmen, und der Retro wird zu einer Entspannungssitzung und nicht zu einem Motor für Verbesserungen.
Wählen Sie ein Format, das der aktuellen Situation Ihres Teams entspricht. Verwenden Sie nicht jedes Mal standardmäßig das gleiche Format. Hier sind vier zuverlässige Optionen und wann jede davon am besten funktioniert:
- Went Well / To Improve / Maßnahmen – Die Grundlinie. Gut für Teams, die neu bei Retros sind oder bei denen der Sprint relativ normal war.
- Start / Stopp / Weiter – Gut, wenn das Team in Schwierigkeiten steckt und die Dinge auf den Kopf stellen muss. Die Spalte „Start“ drängt Menschen dazu, neue Ideen vorzuschlagen und nicht nur auf Probleme zu reagieren.
- 4Ls: Gefallen / Gelernt / Mangelhaft / Ersehnt – Gut nach einem anspruchsvollen Sprint. Die Spalten „Gelernt“ und „Ersehnt“ machen zukunftsorientiertes Denken deutlich.
- Wütend / Traurig / Froh – Gut, wenn die Teammoral Aufmerksamkeit erfordert. Der emotionale Rahmen gibt den Menschen die Möglichkeit, darüber zu sprechen, wie sich die Arbeit anfühlt und nicht nur darüber, wie sie gelaufen ist.
Das Rotieren der Formate alle paar Sprints verhindert Abgestandenheit und bringt unterschiedliche Arten von Beobachtungen zum Vorschein.
Timen Sie es richtig. Führen Sie die Retro am Ende des Sprints durch, nicht Tage später. Erinnerungen verblassen schnell. Und planen Sie es ein, wenn die Leute noch nicht erschöpft sind. Freitag um 16 Uhr nach einem harten Sprint ist ein Rezept für entspannte Gespräche. Viele Teams finden, dass der Morgen des letzten Tages gut funktioniert.
Die Sitzung: Sieben Schritte, die zum Handeln führen
Schritt 1: Mit Kontext öffnen (3 Minuten)
Geben Sie das Ziel der Sitzung an. Nicht „Lassen Sie uns über den Sprint nachdenken“ (zu vage), sondern so etwas wie „Lassen Sie uns herausfinden, warum wir Backend-Aufgaben immer wieder unterschätzen“ oder „Lassen Sie uns herausfinden, warum sich dieser Sprint reibungsloser anfühlte als der letzte.“ Ein fokussiertes Ziel führt zu einem fokussierten Gespräch.
Wenn es sich um einen Routine-Retro ohne bestimmtes Thema handelt, beginnen Sie mit der Überprüfung der Maßnahmen des letzten Sprints. Das dauert drei Minuten und gibt den Ton an, auf den es ankommt.
Schritt 2: Stilles Schreiben (7 Minuten)
Jeder schreibt seine Beobachtungen individuell auf. Das ist nicht verhandelbar. Wenn Sie das stille Schreiben überspringen und direkt zur Diskussion übergehen, entsteht Gruppendenken. Der erste Kommentar der lautesten Person bildet den Anker für das gesamte Gespräch, und leisere Teammitglieder äußern ihre Beobachtungen nie.
Geben Sie den Leuten volle sieben Minuten. Die ersten paar Minuten bringen offensichtliche Beobachtungen hervor. Die interessanten, spezifischen Themen kommen später, sobald das Offensichtliche aus dem Weg geräumt ist.
Schritt 3: Teilen und gruppieren (10 Minuten)
Gehen Sie durch den Raum (oder die Tafel) und lassen Sie jede Person kurz ihre Karten erklären. Wenn Themen auftauchen, gruppieren Sie verwandte Karten. Diskutieren Sie noch nicht. Ziel ist es, alles sichtbar und organisiert zu machen.
Widerstehen Sie dem Drang, Karten zu aggressiv zusammenzuführen. Zwei Karten verwenden möglicherweise ähnliche Wörter, bedeuten aber unterschiedliche Dinge. Halten Sie sie im Zweifelsfall getrennt und lassen Sie die Diskussion zeigen, ob es sich wirklich um dasselbe Thema handelt.
Schritt 4: Abstimmung über das Wichtigste (3 Minuten)
Geben Sie jeder Person zwei bis drei Stimmen. Stimmen Sie ab, welche Themen das Team diskutieren und bearbeiten soll. Dadurch wird verhindert, dass der Retrospektive bei dem Problem desjenigen hängen bleibt, der zuerst angesprochen wird. Durch die Abstimmung wird deutlich, was der Gruppe gemeinsam am Herzen liegt, was nicht immer das ist, was der Moderator erwartet.
Schritt 5: Besprechen Sie die Top-Themen (15–20 Minuten)
Nehmen Sie die zwei oder drei am häufigsten gewählten Themen und diskutieren Sie sie. Gehen Sie bei jedem einzelnen Problem über das Symptom hinaus zur Grundursache. „Einsätze waren stressig“ ist ein Symptom. „Wir haben keinen Rollback-Plan, daher fühlt es sich bei jeder Bereitstellung als riskant an“ ist eine Grundursache, auf die Sie reagieren können.
Eine nützliche Technik: Fragen Sie zwei- oder dreimal nach dem „Warum“. Nicht im Sinne eines Verhörs, sondern aufrichtig. „Warum waren Einsätze stressig?“ „Weil der letzte die Produktion kaputt gemacht hat.“ „Warum wurde die Produktion unterbrochen?“ „Weil wir das Datenbankmigrationsproblem beim Staging nicht erkannt haben.“ "Warum nicht?" „Weil unsere Staging-Daten nicht mit der Produktion übereinstimmen.“ Jetzt müssen Sie etwas Bestimmtes reparieren.
Schritt 6: Maßnahmen definieren (10 Minuten)
Hier scheitern die meisten Retrospektiven. Die Diskussion war großartig, aber die Maßnahmen sind vage. „Kommunikation verbessern“ ist kein Maßnahme. „Technischer Leiter und PM treffen sich am Montag für 15 Minuten, um den Sprintumfang vor dem Aufstehen zu besprechen“ ist ein Maßnahme.
Jedes Maßnahme benötigt drei Dinge:
- Ein bestimmter Eigentümer. Nicht „das Team“. Eine Person, die dafür verantwortlich ist, dass es passiert.
- Eine konkrete Beschreibung. Was genau getan wird, im Klartext.
- Eine Frist. Normalerweise „bis zum Ende des nächsten Sprints“, manchmal aber auch früher.
Beschränken Sie sich auf zwei oder drei Aktionsgegenstände pro Retro. Mehr als das und keiner von ihnen wird erledigt. Es ist besser, zwei Verbesserungen vollständig abzuschließen, als fünf zur Hälfte in Angriff zu nehmen.
Schritt 7: Schließen (2 Minuten)
Fassen Sie die Maßnahmen kurz zusammen. Fragen Sie, ob jemand Bedenken hinsichtlich der Machbarkeit hat. Vielen Dank an das Team. Halten Sie es kurz.
Nach dem Meeting: Wo Veränderungen tatsächlich stattfinden
Das Retro ist ein 45-minütiges Treffen. Der Sprint dauert zwei Wochen. Veränderungen finden in diesen zwei Wochen statt, nicht im Besprechungsraum.
Machen Sie Maßnahmen sichtbar. Platzieren Sie sie auf Ihrem Sprintboard, in Ihrem Teamkanal oder wo auch immer die Arbeit verfolgt wird. Wenn Maßnahmen nur in Retro-Notizen vorhanden sind, die niemand öffnet, werden sie nicht erledigt.
Check in der Mitte des Sprints. Eine kurze Erwähnung im Standup: „Wie geht es uns mit den Retro-Aktionsgegenständen?“ Das ist kein Mikromanagement. Es ist eine Erinnerung daran, dass das Team entschieden hat, dass sich dies lohnt.
Abschlussrate im Zeitverlauf messen. Sie benötigen kein Dashboard. Zählen Sie einfach: Wie viele Aktionsgegenstände haben wir in der letzten Retro erstellt und wie viele haben wir tatsächlich abgeschlossen? Wenn Sie unter 50 % liegen, erstellen Sie zu viele, sie sind zu vage oder das Team hat nicht die Kapazität, neben der Lieferung auch an Verbesserungen zu arbeiten.
Häufige Fehlermodi und deren Behebung
„Wir werfen immer wieder die gleichen Probleme auf.“ Das bedeutet, dass Maßnahmen entweder nicht erstellt werden, nicht spezifisch genug sind oder nicht umgesetzt werden. Gehen Sie zurück zu Schritt 6 und klären Sie genauer, was als Maßnahme gilt. Wenn das gleiche Problem in drei Retros aufgetaucht ist, ist es an der Zeit, es zu eskalieren: Weisen Sie der Behebung des Problems echte Sprintkapazitäten zu und nicht nur eine Nebenaktion.
„Nur wenige Leute nehmen teil.“ Stilles Schreiben hilft, aber auch der anonyme Modus. Manche Leute geben kein Feedback unter Angabe ihres Namens weiter, insbesondere wenn das Problem eine ältere Person betrifft. Verwenden Sie zumindest für einige Sitzungen ein anonymes Retro-Format.
Prüfen Sie auch, ob es sich bei der Teilnahme um eine Erleichterungsfrage handelt. Wenn der Moderator auf jede Karte mit seiner eigenen Meinung antwortet, lernen ruhigere Menschen, dass das Teilen nicht sicher ist, da es sofort beurteilt wird. Die Aufgabe des Moderators besteht darin, Perspektiven aufzuzeigen, nicht darin, eigene darzustellen.
„Das Retro fühlt sich wie Zeitverschwendung an.“ Dies ist fast immer auf mangelnde Durchsetzungsfähigkeit zurückzuführen. Wenn Maßnahmen tatsächlich erledigt werden und das Team eine Verbesserung sieht, fühlen sich Retros wertvoll an. Wenn sich nichts ändert, fühlen sie sich sinnlos. Korrigieren Sie die Nachverfolgung und das Engagement folgt.
„Wir haben keine Zeit für Retros.“ Du hast keine Zeit, sie nicht auszuführen. Das Überspringen von Retros bedeutet, dass die gleichen Reibungen, die gleichen Ineffizienzen und die gleichen Frustrationen Sprint für Sprint bestehen bleiben. Ein 45-minütiger Retro-Vorgang, der eine sinnvolle Verbesserung hervorbringt, erspart Stunden verschwendeten Aufwands in nachfolgenden Sprints.
„Die Leute beschweren sich einfach und es wird negativ.“ Bestätigen Sie dies direkt. Entlüften ist sinnvoll, aber nur bis zu einem gewissen Punkt. Wenn die Retrospektive bei der Problemidentifizierung stecken bleibt, treiben Sie das Gespräch voran: „Okay, wir haben das Problem klar benannt. Was könnten wir im nächsten Sprint versuchen, um es besser zu machen?“ Die Umlenkung von der Beschwerde zum Experiment verändert die Energie im Raum.
Nachhaltig machen
Die Teams, die den größten Nutzen aus Retrospektiven ziehen, sind nicht diejenigen, die über die besten Moderationstechniken verfügen. Sie sind diejenigen, die Retros als echten Verbesserungsmechanismus betrachten, mit der gleichen Ernsthaftigkeit, die sie der Sprintplanung beimessen.
Das bedeutet: Maßnahmen jede Retro überprüfen. Verfolgung der Fertigstellung. Rotierende Moderatoren, damit es nicht die Last einer einzelnen Person ist. Format variieren. Und ehrlich sein, wenn etwas nicht funktioniert, anstatt es einfach so zu machen.
Bei einer Retrospektive, die zu Veränderungen führt, geht es nicht um das perfekte Meeting. Es geht darum, im Team die Gewohnheit zu entwickeln, ein oder zwei konkrete Dinge zu identifizieren, die verbessert werden müssen, sie tatsächlich umzusetzen und es dann im nächsten Sprint erneut zu tun. Auf diese Weise werden Teams über Monate hinweg deutlich besser.
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Letzte Aktualisierung: Februar 2026
Lesezeit: 8 Minuten
