अधिकांश टीमें एक प्रकार का रेट्रोस्पेक्टिव चलाती हैं और मानती हैं कि इसमें सब कुछ शामिल है। आम तौर पर यह प्रत्येक स्प्रिंट के अंत में एक स्क्रम रेट्रो होता है: क्या अच्छा हुआ, क्या नहीं, हम क्या सुधार कर सकते हैं। यह आपके काम करने के तरीके को बेहतर बनाने का एक ठोस अभ्यास है। लेकिन यह एक बड़ा अन्धा स्थान छोड़ जाता है।
स्क्रम रेट्रोस्पेक्टिव डिलीवरी के लिए अनुकूलित करें। उत्पाद रेट्रोस्पेक्टिव मूल्य के लिए अनुकूलित करें। एक पूछता है "क्या हम चीजें सही ढंग से बना रहे हैं?" दूसरा पूछता है "क्या हम सही चीज़ें बना रहे हैं?" आपकी टीम को दोनों प्रश्नों के उत्तर की आवश्यकता है, और एक ही बैठक प्रारूप शायद ही कभी दोनों को अच्छी तरह से कवर करता है।
मुख्य अंतर
भेद समझने का सबसे सरल तरीका:
एस्क्रम ⟦रेट्रो⟧टीम की प्रक्रिया को अंदर से देखता है। स्प्रिंट कैसे चला गया? क्या हमारे अनुमान सटीक थे? क्या हमने अवरोधकों पर प्रहार किया? सहयोग कैसा है? लक्ष्य अधिक सहज, तेज़, अधिक पूर्वानुमानित निष्पादन वाला है।
एउत्पाद ⟦रेट्रो⟧कार्य के प्रभाव को बाहर की ओर देखता है। क्या ग्राहकों को इस बात की परवाह थी कि हमने क्या भेजा? क्या हमारी धारणाएँ सही थीं? क्या हमारा रोडमैप अभी भी सही दिशा में इशारा कर रहा है? लक्ष्य क्या बनाना है इसके बारे में बेहतर निर्णय लेना है।
दोनों मूल्यवान हैं. कोई भी दूसरे का स्थान नहीं लेता।
यह वह जगह है जहां यह अभ्यास में काम करता है: एक टीम के पास एक उत्कृष्ट स्क्रम रेट्रो हो सकता है जो यह निष्कर्ष निकालता है कि "हमने वह सब कुछ दिया जो हमने प्रतिबद्ध किया था, हमारा वेग स्थिर है, और हमारी प्रक्रिया बढ़िया काम कर रही है।" और वही टीम ऐसी सुविधाओं का निर्माण कर सकती है जिनका उपयोग कोई नहीं करता है, ऐसी रणनीति अपना रही है जो काम नहीं कर रही है, और ग्राहकों के संकेतों को अनदेखा कर रही है जो उनकी प्राथमिकताओं को बदल देंगे। स्क्रम रेट्रो उसमें से कुछ भी नहीं पकड़ पाएगा।
इसके विपरीत, एक उत्पाद रेट्रो से पता चल सकता है कि आपके दांव सफल नहीं हो रहे हैं और रोडमैप को बदलने की जरूरत है, लेकिन यह आपको परतदार सीआई पाइपलाइन को हल करने में मदद नहीं करेगा जो हर दिन एक घंटे का डेवलपर समय बर्बाद कर रहा है।
दोनों की तुलना
| स्क्रम रेट्रो | उत्पाद रेट्रो | |
|---|---|---|
| प्राथमिक प्रश्न | हमने कैसे अमल किया? | क्या हमने मूल्य बनाया? |
| सफलता मिलती दिख रही है | बेहतर वेग, कम अवरोधक, सहज सहयोग | बेहतर ग्राहक परिणाम, मान्य शिक्षा, बेहतर दांव |
| विशिष्ट प्रतिभागी | इंजीनियरिंग टीम, स्क्रम मास्टर | प्रधान मंत्री, इंजीनियरिंग नेतृत्व, डिज़ाइन, कभी-कभी हितधारक |
| चर्चा के विषय | स्प्रिंट निष्पादन, अनुमान, प्रक्रिया घर्षण, टीम की गतिशीलता | ग्राहक प्रतिक्रिया, मेट्रिक्स प्रभाव, रणनीतिक संरेखण, प्राथमिकता |
| मेट्रिक्स पर चर्चा की गई | वेग, चक्र समय, बग दर, स्प्रिंट पूर्णता | अपनाने, जुड़ाव, प्रतिधारण, राजस्व प्रभाव, NPS आंदोलन |
| ताल | हर स्प्रिंट का अंत | द्विसाप्ताहिक, मासिक, या मील के पत्थर के बाद |
| विशिष्ट लंबाई | 30-60 मिनट | 45-75 मिनट |
| द्वारा सुविधा प्रदान की गई | स्क्रम मास्टर या टीम लीडर | उत्पाद प्रबंधक |
| क्रिया आइटम फोकस | प्रक्रिया में सुधार | उत्पाद निर्णय और रणनीतिक धुरी |
जब आपको स्क्रम रेट्रो की आवश्यकता होती है
हर स्थिति में उत्पाद-स्तरीय बातचीत की आवश्यकता नहीं होती है। स्क्रम रेट्रोज़ सही उपकरण हैं जब:
आपकी टीम नई है और अपनी संचालन लय बना रही है।एक टीम जो अभी-अभी बनी है, उसे रणनीतिक परिणामों पर सार्थक चर्चा करने से पहले यह पता लगाना होगा कि एक साथ कैसे काम करना है। पहले प्रक्रिया पर ध्यान दें: संचार पैटर्न, अनुमान सटीकता, किए गए की परिभाषा, कोड समीक्षा प्रथाएं।
आवश्यकताएँ अच्छी तरह से परिभाषित हैं और जोखिम कार्यान्वयन में है।कभी-कभी आप ठीक-ठीक जानते हैं कि क्या बनाना है और चुनौती इसे अच्छी तरह से और समय पर बनाना है। बुनियादी ढांचे का स्थानांतरण, अनुपालन सुविधाएँ और अच्छी तरह से दायर तकनीकी ऋण भुगतान इसके उदाहरण हैं। दिलचस्प सवाल यह है कि आप कैसे कार्यान्वित करते हैं, न कि यह कि आपको करना चाहिए या नहीं।
आप इंजीनियरिंग-विशिष्ट समस्याओं का समाधान कर रहे हैं।परिनियोजन की बाधाएं, परीक्षण की शिथिलता, पर्यावरण की अस्थिरता, क्रॉस-टीम निर्भरता - ये प्रक्रिया समाधान के साथ प्रक्रिया की समस्याएं हैं। एक स्क्रम रेट्रो सही मंच है।
डिलीवरी की गति वास्तव में बाधा है।यदि आपकी टीम के पास मजबूत उत्पाद प्रवृत्ति, स्पष्ट ग्राहक संकेत और एक अच्छी तरह से मान्य रोडमैप है, लेकिन वह प्रतिबद्धताओं से चूकती रहती है या धीरे-धीरे शिपिंग करती है, तो निष्पादन परत वह जगह है जहां सुधार का सबसे अधिक लाभ होगा।
जब आपको उत्पाद रेट्रो की आवश्यकता हो
उत्पाद रेट्रोस तब आवश्यक हो जाता है जब महत्वपूर्ण प्रश्न दिशा के बारे में हों, गति के बारे में नहीं।
आप अत्यधिक अनिश्चितता में काम कर रहे हैं।एक नया उत्पाद बनाना, एक नए बाज़ार में प्रवेश करना, या मौलिक रूप से भिन्न दृष्टिकोण आज़माना? जो प्रश्न मायने रखते हैं वे हैं: हमने क्या सीखा? क्या हमारी परिकल्पनाएँ सही थीं? क्या हमें घूमना चाहिए? एक स्क्रम रेट्रो उसमें से कुछ भी सतह पर नहीं आएगा।
ग्राहकों की प्रतिक्रिया आपकी योजनाओं का खंडन कर रही है।यदि समर्थन टिकट, उपयोगकर्ता साक्षात्कार, या उपयोग डेटा से पता चलता है कि आपका रोडमैप बंद है, तो आपको ईमानदारी से चर्चा करने के लिए एक मंच की आवश्यकता है। उत्पाद रेट्रोज़ यह कहने के लिए जगह बनाते हैं कि "हम शायद गलत चीज़ का निर्माण कर रहे हैं" - एक वार्तालाप जो स्प्रिंट रेट्रोज़ में शायद ही कभी होता है क्योंकि स्प्रिंट स्कोप पहले से ही सेट है।
क्रॉस-फ़ंक्शनल संरेखण टूट रहा है।जब पीएम, डिज़ाइनर और इंजीनियर अलग-अलग दिशाओं में काम कर रहे हैं, तो समस्या स्प्रिंट निष्पादन नहीं है - यह प्राथमिकताओं और रणनीति की साझा समझ है। उत्पाद रेट्रोज़ इन दृष्टिकोणों को एक साथ लाते हैं।
आप शिपिंग कर रहे हैं लेकिन सुई नहीं हिला रहे हैं।यह सबसे घातक विफलता विधा है. टीम उत्पादक है, स्प्रिंट पूर्वानुमानित हैं, वेग स्थिर है - लेकिन बिजनेस मेट्रिक्स हिल नहीं रहे हैं। आप जो निर्माण कर रहे हैं (यह नहीं कि आप इसे कैसे बना रहे हैं) उसके बारे में कुछ बदलने की जरूरत है। केवल एक उत्पाद रेट्रो ही इसे पकड़ पाएगा।
हाइब्रिड दृष्टिकोण
अधिकांश परिपक्व टीमें या तो अलग-अलग बैठकों के रूप में या संयुक्त प्रारूप के रूप में दोनों कार्य करती हैं। यहां तीन पैटर्न हैं जो काम करते हैं।
पैटर्न 1: वैकल्पिक
प्रत्येक स्प्रिंट के बाद स्क्रम रेट्रो चलाएँ। इसके स्थान पर प्रत्येक अन्य स्क्रम रेट्रो को उत्पाद रेट्रो से बदलें। यह आपको अधिक बैठकें जोड़े बिना, हर स्प्रिंट पर प्रक्रिया पर ध्यान और हर दूसरे स्प्रिंट पर रणनीतिक ध्यान देता है।
अच्छा काम करता है जब:टीम के पास एक स्थिर प्रक्रिया है और उसे हर स्प्रिंट के निष्पादन पर चर्चा करने की आवश्यकता नहीं है। कुछ स्प्रिंट प्रक्रिया के नजरिए से घटनाहीन हैं, और वे उत्पाद-स्तर के प्रतिबिंब के लिए प्राकृतिक स्लॉट हैं।
पैटर्न 2: स्पष्ट अनुभागों के साथ संयुक्त
एक मीटिंग को दो अलग-अलग हिस्सों के साथ चलाएँ। पहली छमाही: स्प्रिंट निष्पादन (स्क्रम रेट्रो)। दूसरा भाग: उत्पाद परिणाम (उत्पाद रेट्रो)। कुल बजट 60 से 90 मिनट।
अच्छा काम करता है जब:टीम इतनी छोटी है कि दोनों वार्तालापों में समान लोग होते हैं। यह अलग-अलग बैठकों के ओवरहेड से बचाता है और यह सुनिश्चित करता है कि दोनों लेंसों पर ध्यान दिया जाए। जोखिम यह है कि निष्पादन चर्चा लंबी चलती है और उत्पाद चर्चा को भीड़ देती है - आपको एक अनुशासित सुविधाकर्ता की आवश्यकता होती है।
पैटर्न 3: अलग बैठकें, अलग श्रोतागण
इंजीनियरिंग टीम के लिए स्क्रम रेट्रो रखें। एक अलग उत्पाद रेट्रो चलाएं जिसमें इंजीनियरिंग लीड, पीएम, डिज़ाइन और प्रासंगिक हितधारक शामिल हों।
अच्छा काम करता है जब:इंजीनियरिंग टीम इतनी बड़ी है कि हर किसी को उत्पाद वार्तालाप में शामिल होने की आवश्यकता नहीं है, और जब टीम के बाहर के हितधारकों (विपणन, बिक्री, ग्राहक सफलता) को समय-समय पर उत्पाद रेट्रो में भाग लेना चाहिए। यह इंजीनियरों को प्रक्रिया चर्चा के लिए एक सुरक्षित स्थान देता है और व्यापक समूह को रणनीतिक प्रतिबिंब के लिए एक मंच देता है।
स्क्रम-ओनली से संक्रमण
यदि आपकी टीम वर्तमान में केवल स्क्रम रेट्रोज़ चलाती है और आप एक उत्पाद आयाम जोड़ना चाहते हैं, तो एक ही बार में सब कुछ ओवरहाल करने का प्रयास न करें।
चरण 1: अपने मौजूदा रेट्रो में एक प्रश्न जोड़ें।अपने अगले स्क्रम रेट्रो के अंत में, पूछें: "क्या इस स्प्रिंट में हमने जो काम पूरा किया, उससे ग्राहकों के लिए कोई सार्थक बदलाव आया?" सिर्फ एक प्रश्न, पाँच मिनट की चर्चा। देखना क्या होता है।
चरण 2: अंतर पर ध्यान दें।यह प्रश्न संभवतः उन चीज़ों को सामने लाएगा जिनका समाधान स्क्रम रेट्रो प्रारूप में नहीं है। "हमें नहीं पता कि इससे कोई फर्क पड़ा या नहीं क्योंकि हमने डेटा को नहीं देखा" या "हमने इसे भेज दिया लेकिन कोई भी इसका उपयोग नहीं कर रहा है।" ये उत्पाद-स्तरीय चिंताएँ हैं जिनके लिए अधिक स्थान की आवश्यकता है।
चरण 3: एक समर्पित उत्पाद रेट्रो का प्रस्ताव रखें।प्रेरणा के रूप में चरण 2 के अंतराल का उपयोग करें। "हम अपने स्प्रिंट रेट्रो में रणनीतिक प्रश्न उठाते रहते हैं जिन पर हम ठीक से चर्चा नहीं कर सकते। क्या हम मासिक उत्पाद रेट्रो आज़मा सकते हैं और देख सकते हैं कि क्या यह मदद करता है?"
चरण 4: प्रारूप पर पुनरावृति करें।आपके पहले कुछ उत्पाद रेट्रोज़ अजीब लगेंगे। टीम को परिणाम बनाम आउटपुट पर चर्चा करने की आदत नहीं है। जब बातचीत प्रक्रिया में वापस आती है तो सुविधाकर्ता को पुनर्निर्देशित करने की आवश्यकता होगी। यह सामान्य है. टीम को अपनी लय हासिल करने में दो या तीन चक्र लगते हैं।
सामान्य ख़तरे
केवल एक ही प्रकार से दौड़ना और सोचना कि आप कवर हो गए हैं।सबसे आम गलती. स्क्रम-केवल टीमें डिलीवरी का अनुकूलन करती हैं लेकिन रणनीतिक दिशा खो सकती हैं। केवल उत्पाद वाली टीमें रणनीति पर चर्चा करती हैं लेकिन उनका निष्पादन बहुत ख़राब हो सकता है। आपको दोनों लेंसों की आवश्यकता है.
जब तक कोई भी बातचीत अच्छी तरह से न हो जाए तब तक लाइन को धुंधला करना।यदि आपका "संयुक्त" रेट्रो हमेशा एक ही वार्तालाप में बदल जाता है - आमतौर पर निष्पादन-केंद्रित, क्योंकि यह अधिक ठोस है - तो उत्पाद परिप्रेक्ष्य खो रहा है। आपको उन्हें अलग करने या टाइमकीपिंग के बारे में अधिक विचार-विमर्श करने की आवश्यकता हो सकती है।
प्राथमिकता संबंधी निर्णयों पर पुनर्विचार करने के लिए उत्पाद रेट्रो का उपयोग करना।एक उत्पाद रेट्रो को परिणामों और सीखने को देखना चाहिए, न कि इस बात पर दोबारा बहस करना चाहिए कि क्या पीएम ने तीन स्प्रिंट पहले सही कॉल किया था। यदि टीम प्रतिकूल हुए बिना उत्पाद के परिणामों पर चर्चा नहीं कर सकती है, तो एक विश्वास मुद्दा है जिसे रेट्रो प्रारूप हल नहीं कर सकता है।
जब चीजें "अच्छी चल रही हों" तो उत्पाद रेट्रो को छोड़ देना।डिलीवरी सुचारू रूप से चलने का मतलब यह नहीं है कि रणनीति सही रास्ते पर है। वास्तव में, सुचारू डिलीवरी आत्मविश्वास की झूठी भावना पैदा कर सकती है जिससे रणनीतिक गलत संरेखण का पता लगाना कठिन हो जाता है।
तल - रेखा
स्क्रम रेट्रोज़ आपकी टीम को तेज़ बनाते हैं। उत्पाद रेट्रोज़ आपकी टीम को अधिक स्मार्ट बनाते हैं। दिशाहीन गति केवल कुशल भटकन है। कार्यान्वयन के बिना दिशा केवल व्हाइटबोर्ड पर रणनीति है।
जो टीमें लगातार बेहतरीन उत्पाद भेजती हैं वे दोनों आयामों पर विचार करती हैं - वे कैसे काम करती हैं और किस पर काम करती हैं। चाहे आप इसे एक या दो बैठकों में करें, साप्ताहिक अभ्यास के रूप में या मासिक, मुख्य बात यह सुनिश्चित करना है कि कोई भी बातचीत दूसरे के पक्ष में उपेक्षित न हो।
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आखरी अपडेट:फरवरी 2026
पढ़ने का समय:8 मिनट
