Une formulation utile décrit l’écart observé entre ce que les personnes doivent accomplir et ce qui se passe aujourd’hui. Précisez le groupe concerné, la tâche ou le processus, les conditions dans lesquelles l’écart apparaît et ses conséquences. Gardez une solution préférée et une cause non vérifiée en dehors de la formulation afin de pouvoir encore les étudier.
Il n’existe pas de format de formulation du problème obligatoire pour toutes les organisations. Le modèle ci-dessous est une aide pratique à la rédaction. Il convient à la découverte d’un produit, à une proposition de projet ou à un problème récurrent relevé lors d’une rétrospective d’équipe.
Le principe qui consiste à comprendre le problème avant de s’engager dans une solution figure aussi dans les conseils de découverte de GOV.UK. Les exemples et l’atelier de cet article sont des illustrations hypothétiques originales, et non des résultats clients rapportés.
Un modèle de formulation du problème à copier
Utilisez cette phrase comme point de départ :
Lorsque [contexte], [groupe concerné] doit [tâche ou résultat souhaité], mais [écart observé]. Les preuves issues de [source et période] montrent [ampleur ou fréquence, si elle est connue], ce qui entraîne [conséquence étayée].
Ajoutez ensuite une courte note sur les preuves :
- Connu : observations qui étayent la formulation.
- Inconnu : questions susceptibles de modifier l’interprétation.
- Hors périmètre : problèmes connexes que ce travail ne traitera pas.
- Indicateur de réussite : changement observable qui aurait de l’importance.
Ne forcez pas l’ajout d’un chiffre dans chaque champ. « Fréquence non encore mesurée » est plus fiable qu’une valeur de référence inventée. Si la source porte sur un échantillon restreint ou inhabituel, indiquez cette limite. La formulation doit gagner en précision à mesure que les preuves s’améliorent.
Que faut-il inclure dans la formulation ?
| Élément | Formulation utile | Formulation à remettre en question |
|---|---|---|
| Personnes concernées | Nouveaux administrateurs de compte | Tout le monde |
| Tâche | Inviter des collègues et confirmer leur accès | Mieux utiliser notre produit |
| Écart observé | Impossible de distinguer les invitations en attente de celles acceptées | Il faut un tableau de bord |
| Contexte | Après l’envoi de plusieurs invitations | Toujours |
| Conséquence | Contacter l’assistance pour confirmer le statut | Perdre des millions en productivité |
| Preuves | Cas examinés sur une période précisée | C’est évident |
Une conséquence peut être qualitative. Par exemple, le fait qu’une personne ait besoin d’aide pour une tâche normalement autonome est significatif, même si son coût financier n’est pas encore connu. Ne traduisez pas chaque désagrément en perte de revenus sans méthode défendable.
Exemple détaillé : de la demande au problème
Exemple hypothétique : un projet commence par la demande « Construisez un tableau de bord des invitations ». C’est une proposition de solution. L’équipe pourrait la réaliser correctement tout en résolvant le mauvais problème.
Pendant la phase de découverte, l’équipe examine douze échanges avec l’assistance d’un mois défini et observe quatre administrateurs accomplir la tâche d’invitation. Plusieurs demandent si une invitation a été envoyée ou acceptée. Ces observations indiquent un problème qui mérite d’être étudié, mais elles ne démontrent pas sa fréquence chez l’ensemble des clients.
Une meilleure formulation serait :
Après avoir invité plusieurs collègues, les administrateurs de compte doivent confirmer qui peut accéder à l’espace de travail, mais l’écran d’invitation ne distingue pas les invitations en attente de celles acceptées. Les échanges avec l’assistance et quatre sessions observées montrent que les administrateurs cherchent une confirmation ailleurs, ce qui ajoute une vérification manuelle au processus d’intégration.
L’équipe ajoute deux inconnues : cette incertitude existe-t-elle en dehors des types de comptes observés, et des échecs de livraison y contribuent-ils également ? Les réponses possibles comprennent désormais des libellés de statut plus clairs, un message de confirmation, une vue d’activité ou des changements au processus d’invitation. La formulation ne choisit pas trop tôt entre ces options.
Trois formats courants et quand les utiliser
Formulation courte pour une décision : utilisez deux ou trois phrases dans une note de projet lorsque les lecteurs doivent comprendre rapidement le problème. Ajoutez un lien vers les preuves au lieu de joindre l’ensemble du dossier de recherche.
État actuel, état souhaité, écart : utilisez cette structure lorsqu’un processus repose sur une attente définie. Décrivez la situation actuelle, expliquez la condition requise et nommez la différence. Vérifiez que l’état souhaité est réellement exigé et ne reflète pas seulement la préférence d’un responsable.
Utilisateur, tâche, obstacle, conséquence : utilisez-la lorsqu’un problème de produit ou de service commence par l’expérience d’une personne. Incluez les contraintes opérationnelles afin de ne pas laisser entendre qu’une modification d’écran peut, à elle seule, corriger un processus plus large.
Ce sont des structures de rédaction, pas des méthodologies concurrentes. Choisissez la plus simple qui clarifie votre décision. Si une phrase devient illisible, utilisez un paragraphe et un tableau d’appui.
Animer un atelier de cadrage du problème en 35 minutes
Invitez les personnes qui rencontrent le problème et celles qui peuvent interpréter les preuves. Incluez quelqu’un qui peut remettre en question la solution présumée. Envoyez les sources à l’avance et précisez quelles affirmations restent incertaines.
- Cinq minutes : lecture silencieuse. Chaque participant distingue les observations, les interprétations et les solutions proposées.
- Huit minutes : rédiger des formulations séparées. Demandez à chacun de décrire l’écart sans nommer un produit, un outil ou une mise en œuvre.
- Dix minutes : comparer les limites. Discutez des personnes touchées, du contexte pertinent et des éléments hors périmètre.
- Sept minutes : rédiger une version commune. Consignez les affirmations contestées dans une note sur les incertitudes.
- Cinq minutes : choisir la prochaine étape de collecte de preuves. Nommez le responsable et la décision que ces preuves éclaireront.
L’objectif n’est pas d’obtenir une confiance unanime. Il s’agit d’avoir une formulation vérifiable qui montre où s’arrête le niveau de certitude. Si le groupe ne parvient pas à s’accorder sur la population concernée, l’étape suivante peut être une recherche plutôt qu’un atelier de solutions.
Repérer les solutions cachées et les causes non étayées
« Les clients ont besoin d’un assistant IA » impose une technologie. Demandez quelle tâche est difficile et quel résultat les personnes cherchent à obtenir. Une technologie peut rester dans la liste des options sans devenir la définition du besoin.
« Les demandes sont retardées parce que l’équipe s’en moque » attribue une motivation sans preuve. Remplacez cette affirmation par une situation observable, par exemple des demandes qui restent sans responsable après un transfert, puis cherchez pourquoi cela se produit.
« La communication est mauvaise » est trop vague pour guider l’action. Précisez quelle information manque, entre quelles personnes, à quel moment de décision et avec quelle conséquence. La réponse peut révéler plusieurs problèmes distincts. Séparez-les au lieu de créer une formulation dont personne ne peut être responsable.
Une rétrospective permet de repérer les écarts récurrents dans le travail d’équipe. Utilisez un format de tableau simple pour recueillir les observations, puis intégrez le problème retenu à ce processus de cadrage.
Déterminer si la formulation est prête
Demandez à un collègue qui ne connaît pas le projet de la lire. Peut-il identifier la personne concernée, décrire le problème et proposer deux réponses différentes ? S’il ne peut que répéter votre solution préférée, révisez la formulation.
Vérifiez ensuite la traçabilité : chaque affirmation factuelle doit renvoyer à des preuves et chaque hypothèse doit être signalée. Convenez du moment où vous réexaminerez la formulation. De nouvelles preuves peuvent réduire le périmètre du problème, révéler une autre cause ou montrer qu’il ne justifie pas de poursuivre le travail.
Après avoir testé un changement, examinez-le à l’aide du processus d’amélioration par rétrospective. Terminer une mise en œuvre ne signifie pas que l’écart observé a été résolu.
Foire aux questions
Quelle longueur doit avoir une formulation du problème ?
Un court paragraphe suffit généralement pour la formulation elle-même. Consignez les preuves, les hypothèses et les limites dans une note d’appui afin que la précision ne rende pas le texte principal illisible.
La formulation du problème doit-elle inclure la solution ?
Gardez la solution à part, sauf si le contexte impose explicitement une mise en œuvre contrainte. Même dans ce cas, expliquez le problème indépendamment afin que les lecteurs puissent juger si la réponse choisie y répond.
Que faire si nous ne disposons pas encore de preuves quantitatives ?
Utilisez des observations qualitatives concrètes et décrivez leurs limites. Notez la mesure manquante comme prochaine étape au lieu d’inventer une fréquence, un coût ou un bénéfice attendu.