Mühendislik iş akışları için kaynak planlaması, önerilen işi gerekli kişi ve yeteneklerin gerçek uygunluğuyla eşleştirir. Mevcut taahhütlerle, operasyonel sorumluluklarla, planlı izinlerle ve kıt uzmanlıklarla başlayın. Ardından uygulanabilir sıralamaları karşılaştırın. Çalışan sayısını toplamak veya aynı mühendisi birkaç tam zamanlı plana atamak kapasite yaratmaz.
Amaç ekipler teslimat tarihi vaat etmeden önce ödünleri görünür yapmaktır. Yararlı kapasite görünümü role özgü, zaman aralığı belirli ve belirsizlik konusunda dürüst olmalıdır. İşi yapanlarla konuşmayı destekler; gözetim puanına veya kişisel üretkenliğin dakika dakika tahminine dönüşmemelidir.
Kanban Guide, devam eden işi kontrol etmeyi ve kapasite hazır olduğunda işe başlamayı açıklar. İlke burada anlamlıdır ancak aşağıdaki tablo özgün bir pratik araçtır; Kanban tarafından öngörülmüş bir kaynak yönetimi yöntemi değildir.
Kişileri, becerileri, eforu ve geçen süreyi ayırın
Bir ekipte altı mühendis olabilir ama belirli bir altyapı değişikliğini yalnızca biri inceleyebilir. Toplam çalışan sayısı bu darboğazı gizler. Her iş akışının ihtiyaç duyduğu becerileri yazın: uygulama, alan kararları, güvenlik incelemesi, veri işi, test ve operasyonel kabul.
Efor gereken katkıdır. Geçen süre bekleme ve sıralamayı da kapsar. İki kişi-haftalık iş, iki kişi müsait olsa bile mutlaka bir takvim haftasına sığmaz; özellikle işler birbirine bağlıysa veya nadir uzmanın incelemesi gerekiyorsa.
Uygunluk, projeye ayrılabilir zamandan da farklıdır. Nöbet, olay müdahalesi, bakım, işe alım, mentorluk ve mevcut taahhütler kapasite tüketir. Tümünü kesin tahmin edebiliyormuş gibi yapmadan görünür kılın. Uygunsa geçmiş örüntüleri kullanın ve kapasite rezervini planlama varsayımı diye işaretleyin.
Hikâye puanlarını ortak kaynak para birimi gibi ekipler arasında karşılaştırmayın. İş akışları arası planlamada somut rol uygunluğu ve bağımlılık koşulları, birleşik puan toplamından genellikle daha kolay açıklanır.
Tek bir planlama ufku için kapasite görünümü kurun
Katılımcıların mevcut taahhütleri bildiği kısa bir zaman aralığıyla başlayın. Bir kurum için dört hafta uygun olabilir, başka bir kurum farklı aralık seçer. Bu evrensel mühendislik standardı değil, planlama tercihidir.
| Rol veya beceri | Brüt uygunluk | Mevcut taahhütler | Operasyonel pay | Önerilen yeni tahsis |
|---|---|---|---|---|
| Backend uygulama | Dönemde kullanılabilir katkı | Kabul edilmiş iş | Beklenen destek ve bakım | İş akışına ayrılan katkı |
| Platform incelemesi | Adı belirlenmiş inceleme kapasitesi | Mevcut inceleme ve geçişler | Olaylar ve nöbet | Karar veya inceleme zamanı |
| Veri doğrulama | Kullanılabilir analiz katkısı | Rapor ve kalite işleri | Beklenmeyen veri araştırması | Mutabakat işi |
| Ürün kararları | Karar vericinin uygunluğu | Mevcut girişimler | Operasyonel kararlar | Gereken kabul kararları |
Karşılaştırma için tek bir birim kullanın; örneğin dönem içindeki katkı günleri. Açıklamadan bir kişinin takvim günlerini diğerinin odaklanmış uygulama günleriyle karıştırmayın.
Planlama görüşmesinde kısıtları ve yarışan talepleri toplamak için paylaşılan pano kullanın. Yetkili tahsisleri ve takvimleri kurumun kaynak veya proje sistemlerinde tutun. Nextretro’yu personel tahmini yapan veya bağımlılıkları çözen bir araç gibi sunmayın.
Örnek: üç akış tek bir inceleyiciyi paylaşıyor
Dört haftalık iş planlayan varsayımsal mühendislik ekibini düşünün. Raporlama projesi, kimlik doğrulama iyileştirmesi ve altyapı geçişi yapmak istiyor. Her akışın ayrı planı aynı platform uzmanının gerektiğinde müsait olacağını varsayıyor.
Örnek olarak uzmanın dönemde 20 iş günü var. Beşi operasyonel sorumluluklara, üçü planlı izne, dördü kabul edilmiş geçiş işine ayrılmış. Yeni taleplerden önce sekiz gün kalıyor. Raporlama dört, kimlik doğrulama altı gün istiyor; belirsizlik eklenmeden toplam on gün gerekir.
Bunlar uydurma planlama sayılarıdır, üretkenlik ölçütü değildir. Değerleri bir çelişkiyi göstermeleridir: ayrı iş akışı planları birlikte var olandan fazla uzman katkısı varsayıyor.
Grup kimlik doğrulamayı raporlamadan önce sıralamayı, raporlamanın ilk kapsamını azaltmayı, başka bir mühendisin yeteneğini geliştirmeyi veya hedef tarihleri değiştirmeyi değerlendirir. Uzmanın verebileceğinden fazla yüzde tahsis edip uyumsuzluğu çözmeye çalışmaz.
Açık bir ödün seçin
Talep kapasiteyi aştığında neyin değişeceğini adlandırın. Kapsamı azaltmak, başlangıcı ertelemek, yenisine başlamadan mevcut işi bitirmek, sırayı değiştirmek, başka birinin becerisini geliştirmek veya gerçekten müsait desteği eklemek seçeneklerdendir. Her birinin sonucu vardır.
Yeni çalışanlar eklemek, aynı kısıtlı uzmanın oryantasyon ve gözetimini gerektirebilir. Yeni kişileri hemen birbirinin yerine geçebilir kapasite saymak yerine bu maliyeti kaydedin. Benzer biçimde paralel çalışma koordinasyon ve entegrasyon yükünü artırabilir. Daha kısa süre vaat etmeden önce gerçek bağımlılığı kontrol edin.
Kısıtlı beceriyi, etkilenen akışları, değerlendirilen seçenekleri, seçilen sırayı, kalan belirsizliği ve sonraki inceleme zamanını içeren bir karar kaydı kullanın. Kapsam veya taahhüt değişikliğini kimin onaylayacağını belirtin. Atölye çatışmayı ortaya çıkarabilir ama onu çözme yetkisini yaratmaz.
İşe gereğinden çok yerde başlanmışsa daha fazla eklemeden önce işleri bitirmeyi veya güvenle durdurmayı önceliklendirin. Bitmemiş işi ve engellenen bağımlılıkları inceleyin. Yüksek tahsis oranı yararlı sonuçların aktığı anlamına gelmez.
İş ilerledikçe varsayımları yeniden değerlendirin
Büyük olay, izin, kapsam değişikliği veya bağımlılık planı etkilediğinde kapasite görünümünü gözden geçirin. Güncellemeleri orantılı tutun. Amaç önemli değişiklikleri fark etmektir, mühendislere her kesintiyi raporlatmak değil.
Planlanan katkıyı işin gerçekte neden beklediğiyle karşılaştırın. Nadir inceleyici darboğaz oldu mu? Kabul kararı geç mi geldi? Bağımsız sanılan iş beklenmedik entegrasyon mu gerektirdi? Bu gözlemler sonraki planlamayı iyileştirir.
Bireysel suçlama üretmeden tamamlanmış veya gecikmiş bir iş akışını incelemek için agile retrospektifi kullanın. Olgu, varsayım ve sonraki iyileştirmeyi ayırmak için retrospektif fikirleri arasından format seçin.
Bağlamı olmadan düşük kayıtlı kullanım oranını israf saymayın. Boş kapasite acil işler, öğrenme ve toparlanmayı destekler. Önemli olan her takvim hücresini doldurmak değil, düzenin güvenilir teslimat ve sürdürülebilir çalışmayı destekleyip desteklemediğidir.
Sık sorulan sorular
Mühendislik kapasitesi yüzde 100 planlanmalı mı?
Mevcut zamanın tümünü yeni projelere ayırabileceğinizi varsaymayın. Süregelen sorumluluk, kesinti ve belirsizlik açıkça hesaba katılmalıdır. Uygun pay ekibin gerçek işine bağlıdır ve evrensel yüzde kopyalamak yerine gözden geçirilmelidir.
Bir mühendis birkaç akışta çalışabilir mi?
Evet, ancak toplam katkıyı, sıralamayı ve koordinasyon yükünü hesaba katın. Birkaç tahsisin toplamı gerçek uygunluğa sığmalıdır. Uzman tekrar tekrar bağımlılık oluyorsa işi sıralayın veya ek yetenek geliştirin.
Kapasite planlaması ile zamanlama arasındaki fark nedir?
Kapasite planlaması gerekli yeteneklerin bir zaman ufkunda bulunup bulunmadığını kontrol eder. Zamanlama belirli etkinlikleri, bağımlılıkları ve tarihleri eşgüdümler. Mevcut olmayan kapasiteye dayalı takvim daha ayrıntılı yazıldığı için güvenilir olmaz.