यहां एक दृश्य है जो हर बढ़ती सॉफ्टवेयर कंपनी में चलता है: सेल्स इस वादे के साथ एक सौदा बंद करती है कि एक फीचर "जल्द ही" तैयार हो जाएगा। उत्पाद ने इस सुविधा के बारे में कभी नहीं सुना है। स्प्रिंट योजना बैठक में इंजीनियरिंग को इसके बारे में पता चलता है। हर कोई निराश है, और ग्राहक निराश होने वाला है।
उत्पाद और बिक्री टीमों के बीच का मनमुटाव कोई व्यक्तित्व टकराव या सांस्कृतिक बेमेल नहीं है। यह एक संरचनात्मक समस्या है. इन टीमों के पास अलग-अलग प्रोत्साहन संरचनाएं, अलग-अलग समय सीमा और सफलता की अलग-अलग परिभाषाएं हैं। उत्पाद तिमाहियों और उपयोगकर्ता समूहों में सोचता है। बिक्री पाइपलाइन चरणों और समापन तिथियों में सोचती है। कोई भी दृष्टिकोण गलत नहीं है, लेकिन जब वे अलग-थलग काम करते हैं, तो कंपनी को नुकसान होता है।
उत्पाद-बिक्री ⟦रेट्रो⟧ उस अंतर को पाटने का एक संरचित तरीका है - टीमों को एक ही तरह से सोचने पर मजबूर करके नहीं, बल्कि एक नियमित मंच बनाकर जहां वे संदर्भ साझा करते हैं, एक-दूसरे की धारणाओं को चुनौती देते हैं, और एक साथ बेहतर निर्णय लेते हैं।
जांच के लायक चार घर्षण बिंदु
इससे पहले कि आप रेट्रो डिज़ाइन करें, समझें कि आप वास्तव में क्या ठीक करने का प्रयास कर रहे हैं। उत्पाद-बिक्री का गलत संरेखण आम तौर पर चार तरीकों से प्रकट होता है:
फ़ीचर अनुरोध अधिभार
बिक्री टीमें संभावित ग्राहकों से सीधे सुनती हैं कि वे क्या खरीदेंगे। यह अविश्वसनीय रूप से मूल्यवान बाज़ार संबंधी जानकारी है। समस्या यह है कि यह कैसे प्रसारित होता है। आम तौर पर यह एक जरूरी Slack संदेश के रूप में आता है - "बड़ी संभावना को एक्स की आवश्यकता होती है या सौदा समाप्त हो जाता है" - इस बारे में कोई संदर्भ नहीं है कि कितनी अन्य संभावनाओं को इसकी आवश्यकता है, क्या यह उत्पाद की दिशा में फिट बैठता है, या वास्तविक अंतर्निहित समस्या क्या है।
उत्पाद टीमें, इन एकमुश्त अनुरोधों से अभिभूत होकर, बिक्री इनपुट को पूरी तरह से अनदेखा करना शुरू कर देती हैं। बिक्री टीमें, अनसुना महसूस करते हुए, उत्पाद की जांच किए बिना वादे करना शुरू कर देती हैं। चक्र बढ़ता जाता है.
प्रतिस्पर्धी खुफिया अंतराल
बिक्री प्रतिनिधि हर सप्ताह सौदे खो देते हैं। वे ठीक-ठीक जानते हैं कि कौन से प्रतिस्पर्धी जीत रहे हैं, वे किन आपत्तियों को दूर नहीं कर सकते हैं, और लाइव खरीदार वार्तालापों में उत्पाद कहाँ कम पड़ता है। यह आपकी कंपनी द्वारा तैयार किया गया सबसे अधिक समय-संवेदनशील बाज़ार डेटा है, और अधिकांश संगठनों में, यह CRM नोट्स में रहता है जिसे उत्पाद पक्ष से कोई भी कभी नहीं पढ़ता है।
क्षमता बेमेल
बिक्री कभी-कभी अत्यधिक बिक्री करती है - उन विशेषताओं का वर्णन करना जो वास्तविकता से मेल नहीं खाते हैं या समय-सीमा का वादा करते हैं जिन्हें इंजीनियरिंग प्रभावित नहीं कर सकती है। इस बीच, उत्पाद कभी-कभी ऐसी क्षमताएं भेजता है जो बिक्री खरीदारों को स्पष्ट नहीं कर पाती क्योंकि वे स्थिति को समझने में शामिल नहीं थे।
रोडमैप अपारदर्शिता
बिक्री को यह जानने की जरूरत है कि क्या आ रहा है ताकि वे संभावनाओं के साथ सटीक अपेक्षाएं निर्धारित कर सकें और आगामी रिलीज के आसपास अपनी पाइपलाइन का समय निर्धारित कर सकें। लेकिन जब रोडमैप की दृश्यता त्रैमासिक स्लाइड डेक तक सीमित होती है जो तीसरे सप्ताह तक पुरानी हो जाती है, तो बिक्री आँख बंद करके संचालित होती है।
रेट्रोस्पेक्टिव चलाना
इसे मासिक चलाएँ. त्रैमासिक बहुत दुर्लभ है - तब तक, गलत संरेखण वास्तविक राजस्व और संबंध क्षति में बदल गया है। मासिक आपको समस्याओं को जल्दी पकड़ने और समायोजित करने के लिए पर्याप्त फीडबैक लूप देता है।
अवधि:60 मिनट. इसे कसा हुआ रखना। क्रॉस-फ़ंक्शनल बैठकें आपके द्वारा दिए गए समय को पूरा करने के लिए विस्तारित होती हैं।
कौन भाग लेता है:उत्पाद प्रबंधक (या पीएम लीड), एक या दो वरिष्ठ बिक्री प्रतिनिधि या बिक्री टीम का नेतृत्व, और वैकल्पिक रूप से एक ग्राहक सफलता प्रतिनिधि। संपूर्ण विक्रय तल न लाएँ. आप ऐसे लोगों को चाहते हैं जो पैटर्न पर बात कर सकें, न कि केवल व्यक्तिगत सौदे के उपाख्यानों पर।
प्रारूप
विशिष्ट "क्या अच्छा हुआ/क्या नहीं" संरचना के बजाय, इन टीमों के बीच वास्तविक प्रतिच्छेदन बिंदुओं के आसपास डिज़ाइन किए गए प्रारूप का उपयोग करें।
सौदे जीते (15 मिनट)।इस महीने हमने क्या बंद किया? कौन सी उत्पाद क्षमताएँ निर्णायक कारक थीं? क्या ऐसी विशेषताएं थीं जिनकी खरीददारों ने विशेष रूप से मांग की थी? यह उत्पाद को इस बारे में सीधा संकेत देता है कि इस समय बाज़ार में क्या चल रहा है।
सौदे खो गए या रुक गए (15 मिनट)।हम कहां हार गए? क्या कमी थी? कौन से प्रतियोगी जीते और क्यों? विशिष्ट रहो। "हम प्रतिस्पर्धी एक्स से हार गए क्योंकि उनके पास वाई है" "हमें और सुविधाओं की आवश्यकता है" से अधिक उपयोगी है। उत्पाद की यहां जांच होनी चाहिए: क्या यह वास्तव में विशेषता थी, या यह मूल्य निर्धारण, समय या विश्वास था?
फ़ीचर अनुरोध पैटर्न (15 मिनट)।व्यक्तिगत अनुरोध नहीं, बल्कि पैटर्न। यदि एक महीने में पांच संभावित ग्राहक समान एकीकरण के लिए कहते हैं, तो यह एक पैटर्न है। यदि तीन उद्यम सौदे एक ही अनुपालन चिंता पर रुक गए हैं, तो यह एक पैटर्न है। बिक्री थीम लाती है; उत्पाद रणनीतिक फिट का आकलन करता है।
आगामी रोडमैप और सक्षमता (15 मिनट)।उत्पाद बताता है कि अगले 30-60 दिनों में क्या शिपिंग होगी। फ़ीचर वॉकथ्रू नहीं - एक स्थिति सारांश। यह क्या है, यह किसके लिए है और यह किस समस्या का समाधान करता है। बिक्री पहले से भेजी गई चीज़ को बेचने की उनकी क्षमता में किसी भी अंतराल को चिह्नित करती है।
जमीन के नियम
ये बैठकें स्पष्ट मानदंडों के बिना तेजी से आगे बढ़ती हैं:
व्यक्तिगत सौदों पर दोबारा मुकदमा नहीं।यह सौदे की समीक्षा नहीं है. यह पैटर्न और रणनीतिक संरेखण के बारे में है। यदि किसी सौदे को पोस्टमॉर्टम की आवश्यकता है, तो इसे अलग से शेड्यूल करें।
फ़ीचर अनुरोधों को संदर्भ की आवश्यकता है।"हमें एक डैशबोर्ड चाहिए" उपयोगी नहीं है। "फिनटेक में तीन उद्यम संभावनाओं ने अपने मौजूदा डैशबोर्ड के भीतर एसओसी 2 अनुपालन रिपोर्टिंग के लिए कहा" उपयोगी है। कम से कम बिक्री लाने की आवश्यकता है: किसने पूछा, अंतर्निहित समस्या क्या है, और उन्होंने इसे कितनी बार सुना है।
उत्पाद निर्णयों की व्याख्या करता है, न कि केवल परिणामों की।जब उत्पाद किसी सुविधा अनुरोध को 'नहीं' कहता है, तो तर्क स्पष्ट करें। संदर्भ के बिना "हम वह निर्माण नहीं कर रहे हैं" नाराजगी पैदा करता है। "हम इसका निर्माण नहीं कर रहे हैं क्योंकि हमारा डेटा दिखाता है कि यह हमारे लक्षित बाजार के पांच प्रतिशत से भी कम को सेवा प्रदान करता है, और हम इसके बजाय एक्स में निवेश कर रहे हैं" विश्वास बनाता है।
स्वीकार करें कि तनाव स्वस्थ है।बिक्री को ग्राहक-संचालित प्राथमिकताओं पर जोर देना चाहिए। उत्पाद को रणनीतिक सुसंगति पर जोर देना चाहिए। उन दृष्टिकोणों के बीच तनाव ही अच्छे निर्णय लेता है। रेट्रो असहमति को ख़त्म करने के बारे में नहीं है; यह असहमति को उत्पादक बनाने के बारे में है।
आउटपुट को क्रियाशील बनाना
सबसे आम विफलता मोड एक महान चर्चा चलाना है जो कुछ भी नहीं पैदा करता है। प्रत्येक उत्पाद-बिक्री रेट्रो को तीन ठोस आउटपुट उत्पन्न करने चाहिए:
एक साझा प्राथमिकता सूची.कोई रोडमैप नहीं, बल्कि शीर्ष तीन से पांच ग्राहक-सामना वाली जरूरतों की एक क्रमबद्ध सूची, जिस पर दोनों टीमें सहमत हैं, ध्यान देने योग्य है। इसे मासिक रूप से अपडेट करें.
सक्षमीकरण क्रियाएँ.यदि बिक्री हाल ही में भेजे गए फीचर को प्रभावी ढंग से पेश नहीं कर सकती है, तो यह अगले रेट्रो से पहले हल करने के लिए एक उत्पाद विपणन समस्या है। यदि उत्पाद यह नहीं समझता है कि बाजार खंड क्यों मंथन कर रहा है, तो बिक्री को उन्हें विशिष्ट ग्राहक वार्तालापों से जोड़ना चाहिए।
एक "करना बंद करो" आइटम।दोनों टीमों को किस प्रक्रिया, व्यवहार या धारणा को सक्रिय रूप से रोकना चाहिए? हो सकता है कि यह बिक्री प्रस्तावों में समयसीमा के वादे कर रही हो। हो सकता है कि यह Slack के माध्यम से आने वाले फीचर अनुरोधों को अनदेखा करने वाला उत्पाद हो। एक-दूसरे को रोकने और जवाबदेह ठहराने के लिए एक चीज़ चुनें।
पैटर्न जो संकेत देते हैं कि रेट्रो काम कर रहा है
आप रातोरात परिवर्तन नहीं देखेंगे. लेकिन लगातार मासिक रेट्रो के दो से तीन महीनों के भीतर, इन संकेतों को देखें:
- बिक्री से फीचर अनुरोधों में समस्या के बारे में अधिक संदर्भ शामिल होते हैं, न कि केवल अनुरोधित समाधान
- उत्पाद रोडमैप योजना दस्तावेजों में बिक्री से प्रतिस्पर्धी बुद्धिमत्ता को संदर्भित करना शुरू करता है
- बिक्री इस बात से आश्चर्यचकित होना बंद कर देती है कि क्या जहाज़ (और क्या नहीं)
- "आपातकालीन" सुविधा अनुरोधों की संख्या कम हो जाती है क्योंकि रेट्रो प्रक्रिया के माध्यम से समस्याएँ पहले ही सामने आ जाती हैं
- जीत/हार का विश्लेषण प्राथमिकता निर्धारण को प्रभावित करना शुरू कर देता है, न कि केवल इसकी सूचना देना
पैटर्न जो संकेत देते हैं कि यह काम नहीं कर रहा है
- हर महीने यही शिकायतें सामने आती हैं लेकिन कोई समाधान नहीं होता
- एक टीम बातचीत पर हावी रहती है जबकि दूसरी जाँच करती है
- पहले कुछ सत्रों के बाद उपस्थिति कम हो जाती है
- अगले सत्र में कार्रवाई मदों की कभी समीक्षा नहीं की जाती
- बैठक में बिक्री से लेकर उत्पाद तक की मांगों की एक सूची बन जाती है
यदि आप इन पैटर्न को देखते हैं, तो समस्या आम तौर पर दो चीजों में से एक है: या तो रेट्रो में एक स्पष्ट मालिक का अभाव है जो सत्रों के बीच जवाबदेही चलाता है, या कमरे में वरिष्ठता का स्तर निर्णय लेने के लिए पर्याप्त ऊंचा नहीं है। एक रेट्रो जहां लोग समस्याएं सामने रख सकते हैं लेकिन कोई भी उन्हें ठीक करने के लिए प्रतिबद्ध नहीं है, वह जल्दी ही मर जाएगा।
रेट्रो से परे: चल रहे चैनलों का निर्माण
मासिक रेट्रो एंकर है, लेकिन यह एकमात्र टचप्वाइंट नहीं होना चाहिए। कुछ हल्के अभ्यास जो सत्रों के बीच संरेखण को सुदृढ़ करते हैं:
साझा जीत/हार लॉग।एक साधारण स्प्रेडशीट या साझा दस्तावेज़ जहां बिक्री लॉग प्रतिस्पर्धी और फीचर नोट्स के साथ परिणामों का सौदा करते हैं। उत्पाद इसकी साप्ताहिक समीक्षा करता है। किसी बैठक की आवश्यकता नहीं.
पीएम के लिए राइड-अलोंग की बिक्री।तिमाही में एक बार, किसी उत्पाद प्रबंधक को बिक्री कॉल पर बैठने के लिए कहें। प्रस्तुत करने के लिए नहीं--सुनने के लिए। किसी संभावित ग्राहक को उनकी समस्या उनके अपने शब्दों में समझाने के लिए कोई विकल्प नहीं है।
विक्रेताओं के लिए लिखे गए रिलीज़ नोट्स।जब आप कुछ भेजते हैं, तो बिक्री के उद्देश्य से एक-पैराग्राफ का आंतरिक सारांश लिखें: यह क्या है, कौन परवाह करता है, और इसके बारे में क्या कहना है। इसमें पांच मिनट लगते हैं और कई हफ्तों तक होने वाले गलत संचार को रोका जा सकता है।
लक्ष्य उत्पाद और बिक्री को हर बात पर सहमत कराना नहीं है। यह सुनिश्चित करना है कि वे सही चीज़ों के बारे में, पूरे संदर्भ के साथ, एक संरचित तरीके से असहमत हों जिससे दोनों पक्षों में बेहतर निर्णय हो सकें।
NextRetro निःशुल्क आज़माएँ- अनाम इनपुट के साथ क्रॉस-फंक्शनल रेट्रो चलाएं ताकि उत्पाद और बिक्री टीम दोनों ईमानदार प्रतिक्रिया साझा करें।
आखरी अपडेट:फरवरी 2026
पढ़ने का समय:7 मिनट
