Hier ist ein Muster, das sich in den meisten Produktorganisationen wiederholt: Ein Team verbringt zu Beginn des Quartals zwei Wochen damit, OKRs zu erstellen, ignoriert sie zehn Wochen lang und versucht dann, vor Quartalsende Kontrollkästchen zu aktivieren. Im nächsten Quartal wiederholen sie dies mit leicht veränderten Formulierungen und den gleichen zugrunde liegenden Problemen.
Das Problem besteht nicht darin, dass OKRs als Framework kaputt ist. Das Problem besteht darin, dass Teams niemals ihre Zielsetzungspraxis selbst überprüfen. Sie überprüfen, ob sie die Ziele erreicht haben, aber nicht, ob die Ziele gut waren, ob die richtigen Dinge gemessen wurden oder ob der OKR-Prozess ihre eigentliche Arbeit unterstützt oder behindert hat.
Eine OKR-Retrospektive unterscheidet sich von einem Standard-XRT45X-Testbericht. In der Rezension wird gefragt: „Haben wir unsere Zahlen erreicht?“ Die Retrospektive fragt: „Werden wir besser darin, Ziele zu setzen und zu verfolgen?“
Warum Standard-OKR-Bewertungen zu kurz kommen
Die meisten vierteljährlichen OKR-Bewertungen folgen einem vorhersehbaren Schema: Jedes Team stellt seine Ziele vor, teilt eine Punktzahl mit (normalerweise 0,0 bis 1,0 oder einen Prozentsatz), gibt eine kurze Erklärung darüber, was gut gelaufen ist und was nicht, und geht dann weiter. Die Führung nickt. Nächstes Team.
Dieser Prozess weist drei Probleme auf.
Es belohnt Spielen statt Ehrlichkeit. Teams lernen, sich Ziele zu setzen, von denen sie wissen, dass sie sie erreichen können, denn das Präsentieren einer 0,9 fühlt sich besser an als das Präsentieren einer 0,4. Der gesamte Sinn von OKRs – das Setzen ehrgeiziger Ziele, die das Team fordern – wird durch die soziale Dynamik der Rezension untergraben.
Es hört beim Punktestand auf. Eine 0,7 auf einem OKR sagt Ihnen fast nichts Nützliches. War das Ziel falsch? War es das richtige Ziel, aber die Schlüsselergebnisse waren schlecht gewählt? Wurde das Team durch Abhängigkeiten blockiert? Haben sich die Prioritäten Mitte des Quartals verschoben? In der Partitur beginnt das interessante Gespräch, nicht dort, wo es endet.
Es verbessert den Prozess nicht. Viertel für Viertel machen Teams die gleichen Zielsetzungsfehler: Schlüsselergebnisse, die tatsächlich Aufgaben sind, Ziele, die zu vage sind, um Entscheidungen zu leiten, Kennzahlen, die eher nachlaufende als führende Erfolgsindikatoren sind. Ohne den Prozess zu untersuchen, werden dieselben Fehler in jeden neuen OKRs-Satz eingebaut.
Durchführung einer OKR-Retrospektive
Tun Sie dies am Ende jedes Quartals, nach der standardmäßigen OKR-Überprüfung, aber bevor Sie die Ziele für das nächste Quartal festlegen. Die Retrospektive sollte die nächste Runde der Zielsetzung beeinflussen und keine separate Übung sein.
Dauer: 90 Minuten. Dies ist länger als ein typischer Retro-Vortrag, da Zielsetzungsgespräche tendenziell differenzierter sind.
Teilnehmer: Das Produktteam, dem der OKRs gehört, einschließlich des PM, Designer, technischer Leiter und technischer Manager. Wenn OKRs funktionsübergreifend wäre, schließen Sie Vertreter jeder Funktion ein.
Phase 1: Objektives Qualitätsaudit (25 Minuten)
Schauen Sie sich jedes von Ihnen gesetzte Ziel an und fragen Sie:
Hat dieses Ziel tatsächlich Entscheidungen geleitet? Ein effektives Ziel ist eines, das Ihnen bei der Entscheidung, woran Sie arbeiten möchten, dabei geholfen hat, Ja oder Nein zu sagen. Wenn das Team bei der Priorisierung nie auf das Ziel Bezug genommen hat, war es wahrscheinlich zu vage oder hatte zu wenig Bezug zur täglichen Arbeit.
War es das richtige Ziel? War dies im Nachhinein das Wichtigste, worauf sich das Team hätte konzentrieren können? Manchmal greifen Sie zu Ihrem OKR und haben immer noch das Gefühl, dass das Viertel verschwendet wurde, weil das Ziel selbst nicht mit dem übereinstimmte, was wirklich wichtig war.
War es auf der richtigen Höhe? Zu hohe Ziele („begeistern unsere Nutzer“) bieten keine Orientierung. Zu niedrig angesetzte Ziele („Neue Einstellungsseite versenden“) sind lediglich als Ziele getarnte Aufgaben. Der Sweet Spot ist ein Ergebnis, das echte strategische Entscheidungen darüber erfordert, wie es erreicht werden kann.
Bewerten Sie jedes Ziel anhand von zwei Dimensionen: Wichtigkeit (war das das richtige Ziel?) und Klarheit (hat es das Verhalten bestimmt?). Sie werden wahrscheinlich feststellen, dass einige Ziele in einer Dimension gut und in der anderen schlecht abschneiden. Dieses Muster sagt Ihnen, was Sie im nächsten Zyklus beheben müssen.
Phase 2: Prüfung der wichtigsten Ergebnisse (25 Minuten)
Bei den wichtigsten Ergebnissen geht OKRs am häufigsten schief. Überprüfen Sie jedes einzelne anhand dieser Kriterien.
War es fortlaufend messbar? Ein Schlüsselergebnis, das Sie nur am Ende des Quartals messen können, ist für eine Kurskorrektur nutzlos. Sie benötigen Kennzahlen, die Sie wöchentlich überprüfen können, damit Sie wissen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind oder Anpassungen vornehmen müssen.
War es ein Ergebnis oder eine Ausgabe? „Feature X starten“ ist eine Ausgabe. „Aktivierungsrate auf 55 % steigern“ ist ein Ergebnis. Ausgabebasierte Schlüsselergebnisse verwandeln OKRs in Aufgabenlisten und verlieren den Hauptvorteil des Frameworks: die Konzentration auf Ergebnisse statt auf Aktivitäten.
Lag es tatsächlich im Einflussbereich des Teams? Wenn ein Schlüsselergebnis von der Arbeit eines anderen Teams, einer Marketingkampagne oder externen Marktbedingungen abhängt, kann das Team es nicht sinnvoll verfolgen. Sie müssen nur hoffen.
War das Ziel gut kalibriert? Wenn jedes Schlüsselergebnis leicht erreicht werden konnte (alle über 0,9), waren die Ziele zu konservativ. Wenn jedes wichtige Ergebnis deutlich verfehlt wurde (alle unter 0,3), waren entweder die Ziele unrealistisch oder das Team hatte die falsche Strategie. Die ideale Verteilung für ambitionierte OKRs ist eine Mischung – einige Treffer, einige Fehlschläge, einige dazwischen.
Häufige Schlüsselergebnis-Antimuster, nach denen gesucht werden sollte:
- Die Vanity-Metrik. Sie steigt, korreliert aber nicht mit dem tatsächlichen Geschäftswert.
- Die Binärdatei. „Schiffsmerkmal X“ ist bestanden/nicht bestanden. Es sagt nichts über Erfolgsabstufungen aus.
- Der nachlaufende Indikator. Umsatz, Abwanderung und NPS bewegen sich langsam und werden von vielen Faktoren beeinflusst. Es handelt sich hierbei um schlechte Schlüsselergebnisse, da das Team keine zeitnahe Rückmeldung darüber erhält, ob seine Maßnahmen funktionieren.
- Die Kennzahl, die zu schlechtem Verhalten anregt. „Support-Tickets um 30 % reduzieren“ könnte dadurch erreicht werden, dass es schwieriger wird, Tickets einzureichen. Kombinieren Sie Metriken mit Gegenmetriken, um dies zu verhindern.
Phase 3: Prozess und Rhythmus (20 Minuten)
Untersuchen Sie, wie OKRs während des gesamten Quartals als Arbeitsgerät fungierte.
- Wie oft hat das Team den OKR-Fortschritt überprüft? Wenn die Antwort „zu Beginn und am Ende des Quartals“ lautet, hat der OKRs seinen Zweck nicht erfüllt. Wöchentliche oder zweiwöchentliche Check-ins sind der Mindestrhythmus, der die Ziele am Leben hält.
- Hat OKRs Einfluss auf die Sprintplanung? Wenn Sprintprioritäten unabhängig von OKRs festgelegt wurden, haben Sie zwei Systeme, die nicht verbunden sind. Die Sprintarbeit sollte sichtbar zu wichtigen Ergebnissen führen.
- Wann wussten Sie, dass etwas nicht auf dem richtigen Weg war? Wenn es Woche 10 von 12 war, sind Ihre Feedbackschleifen zu langsam.
- Wurde irgendein OKRs Mitte des Quartals explizit aufgegeben oder überarbeitet? Das ist kein Misserfolg – es ist gesund. Märkte verändern sich, Strategien entwickeln sich weiter und blind ein Ziel zu verfolgen, das nicht mehr relevant ist, ist schlimmer als sich anzupassen. Die Frage ist, ob der Pivot absichtlich war oder nur driftete.
Phase 4: Verbesserungen für das nächste Quartal (20 Minuten)
Treffen Sie auf der Grundlage der von Ihnen identifizierten Muster konkrete Zusagen für den nächsten OKR-Zyklus. Wählen Sie zwei oder höchstens drei aus.
Beispiele:
- „Jedes Schlüsselergebnis muss eine wöchentlich messbare Metrik haben. Wenn es nicht wöchentlich gemessen werden kann, schreiben Sie es neu oder wählen Sie eine Proxy-Metrik.“
- „OKR-Check-ins finden alle zwei Wochen in unserer Teamsynchronisierung statt. 10 Minuten, nicht mehr.“
- „Jedes Ziel erhält eine einteilige Erzählung, in der erklärt wird, warum dies das Wichtigste ist, worauf wir uns konzentrieren können. Wenn wir diesen Absatz nicht überzeugend formulieren können, ist das Ziel falsch.“
- „Wir werden ein bewusst ehrgeiziges Schlüsselergebnis pro Ziel festlegen (das Stretchziel), damit wir Übung mit Zielen haben, von denen wir nicht erwarten, dass wir sie erreichen.“
Wissen, wann man umschwenken muss
Eines der wertvollsten Ergebnisse einer OKR-Retrospektive ist die Entwicklung eines besseren Urteilsvermögens darüber, wann Mitte des Quartals der Kurs geändert werden sollte.
Es gibt drei Situationen, in denen die Anpassung eines OKR die richtige Entscheidung ist:
Die Welt veränderte sich. Ein Konkurrent brachte etwas auf den Markt, ein wichtiger Kunde wechselte, der Markt veränderte sich. Das Ziel war korrekt, als Sie es eingestellt haben, und ist nicht mehr korrekt. Ändere es.
Sie haben etwas Grundlegendes gelernt. Benutzerrecherchen oder Experimente haben eine Grundannahme hinter dem Ziel widerlegt. Es weiter zu verfolgen hieße, Beweise zu ignorieren.
Die wichtigsten Ergebnisse bewegen sich, das Ziel jedoch nicht. Sie erreichen Ihre Zahlen, aber das Ergebnis, das Ihnen eigentlich am Herzen lag, verbessert sich nicht. Das bedeutet, dass die zentralen Ergebnisse falsch waren – sie zeigen nicht wirklich den Fortschritt in Richtung des Ziels an. Korrigieren Sie die Messung, nicht nur den Aufwand.
Situationen, in denen Sie nicht wechseln sollten:
Es ist einfach schwer. Schwierigkeit ist kein Grund, das Ziel zu ändern. Wenn das Ziel immer noch das richtige ist, besteht die Antwort darin, den Ansatz zu ändern, nicht das Ziel.
Der Fortschritt ist langsam, aber stetig. Ein Wert von 0,4 zur Quartalsmitte ist nicht unbedingt eine Krise. Einige Arbeiten werden von vornherein durchgeführt (viele Fortschritte werden früh gemacht), andere werden nachträglich durchgeführt (Grundlagen zuerst, Ergebnisse später). Verstehen Sie die Form der Arbeit, bevor Sie reagieren.
Jemand in der Führungsebene hinterfragt es. Wenn der OKR richtig war, als Sie ihn eingestellt haben, und sich die Bedingungen nicht geändert haben, ist die Skepsis einer Führungskraft kein Grund, umzuschwenken. Dies könnte ein Grund sein, Ihre Strategie besser zu kommunizieren.
Der zusammengesetzte Effekt
Der Wert von OKR-Retrospektiven ist kumulativ. Der erste Punkt ist oft chaotisch – Teams sind es nicht gewohnt, ihren Zielsetzungsprozess zu überprüfen. Im dritten oder vierten Zyklus sehen Sie echte Veränderungen: Ziele werden schärfer, Schlüsselergebnisse hängen direkter mit Ergebnissen zusammen und das Team entwickelt ein Gespür dafür, wann Ziele angepasst werden müssen und wann sie Beharrlichkeit erfordern.
Diese Verbesserung der Zielsetzungsqualität wirkt sich auf alles andere aus. Bessere Ziele bedeuten eine bessere Priorisierung, was weniger verschwendete Arbeit bedeutet und somit einen schnelleren Fortschritt bei den Dingen, die wirklich wichtig sind.
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Letzte Aktualisierung: Februar 2026
Lesezeit: 8 Minuten
